{"id":5549,"date":"2019-12-20T10:36:09","date_gmt":"2019-12-20T09:36:09","guid":{"rendered":"http:\/\/www.amicidellanatura.it\/blog\/?p=5549"},"modified":"2023-06-09T16:38:11","modified_gmt":"2023-06-09T14:38:11","slug":"la-teoria-u-di-otto-scharmer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.amicidellanatura.it\/gian\/la-teoria-u-di-otto-scharmer\/","title":{"rendered":"La teoria U di Otto Scharmer"},"content":{"rendered":"

Good practice Nr.1 #makeachange\u00a0 @aboardship<\/p>\n

La teoria U di Otto Scharmer per reagire alle fasi critiche<\/a><\/h2>\n
La Teoria U di\u00a0Otto Scharmer<\/a>, detta anche\u00a0Teoria del punto cieco della leadership<\/strong>, \u00e8 un utile punto di partenza per riflettere sulle modalit\u00e0 grazie alle quali le aziende, e le organizzazioni in genere, reagiscono a momenti di crisi.
\nQuando una organizzazione aziendale entra in crisi, il buon senso vorrebbe l\u2019attivazione di un cambiamento di strategie, comportamenti, processi organizzativi e stili di leadership; al contrario, per\u00f2, assistiamo spesso ad un tentativo di risolvere i problemi utilizzando le stesse idee che li hanno creati.Perch\u00e9 accade tutto questo?\u00a0Otto Scharmer<\/strong><\/a>, professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute, dice a riguardo che, finora, leadership e management sono stati ampiamente studiati a livello di prodotto e di processo, ma molto meno a livello di motivazione profonda. Fa l’esempio del pittore, di cui conosciamo bene il quadro (prodotto) e la tecnica pittorica (processo), ma sappiamo assai poco di quanto accade poco prima di affrontare la tela bianca, su cosa spinge il pittore a fare un paesaggio piuttosto che un ritratto o un quadro astratto, una miniatura piuttosto che un grande affresco.
\nLa Teoria U di Scharmer\u00a0analizza la realt\u00e0<\/strong>\u00a0in modo approfondito, cercando di raggiungere un punto cieco\u00a0rovesciando il processo usuale<\/strong>\u00a0con cui si parte dal passato per realizzare un futuro che assomiglia al passato stesso. Il processo di analisi e ricerca scende nel profondo sbarazzandosi delle incrostazioni del passato e delle abitudini, delle idee consolidate e dei pregiudizi, e nel punto cieco trova la vera coscienza di s\u00e9, da cui trae la forza per risalire, attratto da un futuro diverso da tutto ci\u00f2 che si \u00e8 lasciato nel passato.
\nIl modello a U \u00e8 usato nel coaching, nella consulenza organizzativa, nel team building, ma anche a livello individuale. Come dice lo stesso Scharmer, non \u00e8 niente di nuovo, ma solo la\u00a0riorganizzazione\u00a0<\/strong>di idee preesistenti, dallo zen alla psicologia del profondo, dal problem solving strategico alle intelligenze diversificate e agli strumenti di creativit\u00e0 e qualit\u00e0 totale.\"\"<\/p>\n

Il grafico che sintetizza la teoria mostra come la freccia rossa, che dal passato va verso il futuro, raggiunge un futuro che assomiglia al passato, e cos\u00ec facendo impedisce di arrivare ad un futuro nuovo e diverso, raggiungibile solo liberandosi dalle abitudini consolidate, scendendo nel profondo verso il punto cieco per ripartire verso il futuro di vero rinnovamento, che lo chiama e lo attira a s\u00e9. L’atteggiamento di routine \u00e8 chiamato da Scharmer\u00a0downloading<\/em><\/strong>, a significare che si scaricano nozioni acquisite, esperienze pregresse, idee preconcette, perfino luoghi comuni, e si ascolta solo chi la pensa come noi, senza fare nessuna elaborazione critica originale. \u00c8 il passato che pretende di proiettarsi in un domani in cui si presume che tutto continui ad andare come prima.
\nPer raggiungere un vero futuro di cambiamento, in cui problemi attuali e problemi nuovi richiedano soluzioni nuove, bisogna lasciare la comoda strada di superficie, e scendere nel profondo, con un processo di immersione e riemersione dalla tipica forma di U.
\nIl viaggio attraverso la U si compie con lo sviluppo di sette capacit\u00e0 essenziali di leadership.<\/p>\n

    \n
  1. Ascoltare<\/strong>\u00a0(listening<\/em>). La capacit\u00e0 fondamentale della U \u00e8 l’ascolto: ascoltare gli altri, se stessi, ci\u00f2 che emerge dal collettivo. L’ascolto efficace richiede la creazione di uno spazio aperto in cui gli altri possano contribuire al tutto.<\/li>\n
  2. Osservare<\/strong>\u00a0(observing<\/em>). La capacit\u00e0 di sospendere la “voce del giudizio” \u00e8 la chiave per muoversi da una propria proiezione ad una vera osservazione. Non si vede solo ci\u00f2 che si sapeva gi\u00e0, ma si scopre ci\u00f2 che non si sapeva o che non sembrava pertinente.<\/li>\n
  3. Sentire<\/strong>\u00a0(sensing<\/em>). Per raggiungere l’esperienza di\u00a0presencing<\/em>\u00a0che si trova nella parte inferiore della U servono tre strumenti: la\u00a0mente aperta<\/strong>\u00a0(open mind<\/em>), il\u00a0cuore aperto<\/strong>\u00a0(open heart<\/em>), e la\u00a0volont\u00e0 aperta<\/strong>\u00a0(open will<\/em>). Questo processo di apertura non \u00e8 passivo, \u00e8 un attivo sentirsi insieme come gruppo. Una mente aperta va oltre il downloading e percepisce la realt\u00e0 con occhi nuovi e spregiudicati, un cuore aperto ci permette di vedere una situazione nel suo insieme, una volont\u00e0 aperta ci spinge ad agire per far emergere un nuovo insieme.<\/li>\n
  4. Presenziare<\/strong>\u00a0(presencing<\/em>). La capacit\u00e0 di collegarsi alla sorgente pi\u00f9 profonda di s\u00e9 e alla propria volont\u00e0 ci aiuta a\u00a0lasciar andare<\/strong>\u00a0(letting go<\/em>) tutto il risaputo e lo scontato, e permette di\u00a0lasciar uscire<\/strong>\u00a0(letting come<\/em>) il futuro facendolo emergere dall’insieme del sistema piuttosto che da un elemento parziale o da un gruppo di interesse particolare. \u00c8 come se il futuro tirasse fuori se stesso dal profondo dell’esperienza e attirasse verso di s\u00e9 come una calamita.<\/li>\n
  5. Cristallizzare<\/strong>\u00a0(crystalizing<\/em>). Quando un piccolo gruppo di persone chiave per l’organizzazione si impegna allo scopo e ai risultati di un progetto, la potenza della loro intenzione crea un campo di energia che attrae le persone, le opportunit\u00e0 e le risorse che fanno accadere le cose, come nel processo minerale di cristallizzazione. Questo gruppo centrale diventa per tutti gli altri gruppi un veicolo verso il futuro.<\/li>\n
  6. Prototipare<\/strong>\u00a0(prototyping<\/em>). Scendere lungo il lato sinistro della U richiede al gruppo di aprirsi e affrontare resistenze di pensiero, emozione e volont\u00e0, risalire il lato destro richiede l’integrazione di pensiero, sentimento e volont\u00e0 nel contesto di applicazioni pratiche e di apprendere facendo (learning by doing<\/em>).<\/li>\n
  7. Eseguire<\/strong>\u00a0(performing<\/em>). Un eccellente violinista disse una volta che nella cattedrale di Chartres non poteva suonare solo il suo violino, doveva “suonare” l’intero spazio, quello che lui chiamava il “macroviolino”, al fine di rendere giustizia sia allo spazio sia alla musica. Allo stesso modo, le organizzazioni devono operare a questo livello macro: hanno bisogno di convocare i giusti set di giocatori (persone in prima linea collegate nella stessa catena del valore) e di avviare una tecnologia sociale che realizzi una unione multi-stakeholder per passare dal discutere al creare insieme il nuovo.<\/li>\n<\/ol>\n

    La Teoria U spinge le persone e le organizzazioni ad avviarsi verso un futuro emergente.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

    <\/div>\n
    Qua<\/a> trovate l’articolo originale.<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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